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　　陈亮是个深圳厂二代。去年底，家里开始安排他接手工厂。意外的是，第一步不是让他下产线、见客户，而是叫他去做跨境电商，研究亚马逊和独立站。

　　“去年订单萎缩得厉害，再加上关税压价，有些单子甚至已经做一单亏一单。”陈亮对品牌工厂说道，“以前工厂最重要的是稳定接单，但现在感觉，光接订单已经不够了。”

　　今年4月，广西华盛盈峰玩具厂破产清算。这家工厂曾给孩之宝、美泰、MGA做代工，最忙的时候一天出3万多件玩具，一年产值3.8个亿。

　　更早一点，东莞3万人的长荣玩具厂停业。盈派电器、新丰电器、永生电器……这些经营十多年的老牌工厂，也接连关停。

　　倒闭公告上的措辞出奇一致：由于关税与贸易摩擦加剧，海外需求疲软，加之客户拖欠货款，导致资金链断裂，最终经营难以为继。

　　曾经稳赚不赔的模式，正在加速崩解。转型，已然是无数外贸工厂破局的唯一出路。而跨境电商，正是其中为数不多的救命稻草。

　　欧美商家负责品牌、渠道与销售，中国工厂负责生产与交付，这套分工自中国加入WTO起，已平稳运转了四分之一个世纪。只要订单稳定、产线不停，工厂就能活下去。

　　最直观的变化是订单骤减，利润更薄。最直观的变化是订单骤减，利润更薄。被称为“手机壳第一股”的杰美特，之前深度绑定三星、苹果等头部厂商，ODM/OEM业务持续多年增长。然而2025年，其出口销售额同比暴跌41.54%。

　　杰美特在财报中解释，部分境外客户将供应链转移至东南亚地区，缩减了订单量。

　　这不是一家企业倒霉。本质上，代工依赖劳动力成本优势。但近些年，中国用工成本持续攀升，而越南、印尼、泰国甚至非洲马达加斯加，已能提供同等品质却价格更低廉的制造能力。

　　当制造技术高度扩散，全球产能严重过剩，“制造”就不再是稀缺资源，而是一种随时可替换的标准化能力。

　　品牌方的话语权因此持续加重，“不降价就换掉你”，开始成为越来越普遍的现实。一位电子厂负责人就感叹：“客户拿着图纸全球比价，越南、印尼的报价比我们低20%，我们除了降价，别无选择。”

　　订单外流与价格竞争，进一步挤压代工厂原本就有限的利润空间。2025年，杰美特出口业务毛利率降至19.08%，同比暴跌10.1个百分点。

　　这并非孤例。美妆代工巨头芭薇股份，2025年营收增长21.15%，净利润却下降14.83%，增收不增利的背后，是毛利率下降了3.57个百分点。户外家具企业雅艺科技，2026年一季度直接由盈转亏，毛利率从45%断崖式跌至34.6%。

　　作为代工厂，它们根本没有提价转嫁成本的能力，只能不断接受低毛利订单，一步步滑入“越做越亏”的死循环。

　　并且越是低端的企业，利润坍塌得就越惨烈。五年前，OEM厂商毛利率还能维持在10%-15%；如今，大量工厂已被压缩至5%-8%。在服装、简单五金等低附加值行业，“出厂价覆盖不了成本”的倒挂现象已不鲜见。

　　而比利润更致命的，是现金流。许多工厂长期被海外品牌方压着账期，回款周期动辄数月。飞织面料厂商元德飞织鞋业的线万元是应收账款，愁得睡不着觉。”

　　一位熟悉内情的人士告诉品牌工厂，那些给欧美大牌做贴牌的厂，看着规模不小，账上根本没几个钱。“合同里塞着死条款，这个款式只能供给我，渠道只能走我的。利润压到最薄，账期拖到3至5个月，脖子完全被掐得死死的。”

　　产业转移、成本攀升、现金流波动……多重挤压下，代工模式的被动性越来越凸显。华盛盈峰、长荣玩具们的倒闭，本质上不是个别企业的经营失败，而是那套靠低成本和规模堆起来的代工逻辑，很难再走下去了。

　　并且与过去不同，那时很多传统工厂看不上这种模式，认为大客户订单才是正经生意，跨境电商更像小打小闹。即使开设亚马逊店铺，也只当做顺手处理库存，赚点增量利润的副业。

　　但如今，逻辑彻底改变。许多工厂主动下场学习，把跨境电商当作未来的战略方向。这不再是“想不想做”的选择题，而是“不做还能不能活”的生死题。

　　同一件商品，工厂出厂价与海外终端零售价之间，往往横亘着数倍甚至十倍的价差。一套供货价30美元的专业运动服，在跨境平台能卖到100美元以上；一把出厂价30元人民币的椅子，在亚马逊的标价能到49.99美元（约350元人民币）。

　　传统代工厂虽然也是做出口生意，但服务的始终是品牌商或外贸公司，只参与了制造环节，拿的是“出厂价”，而非“零售价”，根本没有真正参与全球贸易利润的分配。

　　跨境电商撕开了这道口子。工厂得以直接触达海外消费者，不仅能赚取制造利润，还能吃到渠道利润，甚至收获一部分品牌溢价，从而大幅提高利润率。

　　杰美特就是最直观的例子。2025年，其ODM/OEM业务毛利率仅13.39%，而自有品牌业务毛利率虽有所回落，仍高达52.70%。

　　过去，渠道铺货困难，工厂尚有些许谈判筹码。但如今，亚马逊、TikTok等平台崛起，品牌触达消费者的成本大幅降低，“流量算法”正取代“产能规模”，成为真正的核心壁垒。谁掌握用户，谁就掌握利润。

　　因此，这场转型的本质，不是工厂想多赚一点，而是价值链的权力中心，还在不可逆转地从制造端向品牌与营销端迁移。而工厂必须顺应这股洪流。

　　利润之外，第二个同样关键的拉力，是跨境电商让工厂第一次拥有了“看见用户”的能力，这是持续进化的基础。

　　过去做代工，客户让做什么就生产什么。产品定义、用户需求、包装设计、营销策略，全部握在品牌方手里。很多工厂做了十几年出口，却从不知道自己的消费者是谁。

　　布局跨境电商之后，则可以掌握一手的用户数据和反馈。工厂能直接看到消费者在抱怨什么、喜欢什么，愿意为什么买单，并据此快速迭代产品。

　　正如一位专家所总结的：“在驱动产品优化的过程中，销量提升带来成本下降，买家体验越来越好，形成了良性循环。”

　　深圳扫地机器人品牌ILIFE的转身，就是典型案例。这家曾为科沃斯、德国Lukas等十余个品牌代工的工厂，高峰期年出货量超200万台。2024年，它一刀砍掉所有OEM业务，全面转向自主品牌。

　　代价很沉重，其年营收从超10亿元缩水至5亿元以内。但甩掉代工包袱之后，团队终于可以聚焦于一个问题：“用户到底喜欢什么？”一年后，ILIFE仅在波兰一个市场便突破千万美元。如今在波兰，每10个家庭，就有1个在使用这个来自中国的扫地机器人品牌。

　　这正是当下无数中国工厂正在经历的蜕变：过去，它们笃信“制造能力”决定一切；如今，它们主动学习、主动转身，开始意识到真正决定利润与生死的，是品牌、渠道与用户认知。

　　然而，跨境电商绝不是“注册个亚马逊店铺”那么简单。许多工厂一脚踏进去，才猛然惊觉，这是两门截然不同的生意。

　　工厂的能力围绕“订单”建立，擅长的是生产、成本控制和规模化交付；而跨境电商围绕“消费者”运转，需要的是选品洞察、市场判断和运营功夫。两套系统，几乎不重合。

　　户外家具制造企业浙江永强，就曾为此交过学费。这家主营户外休闲家具、帐篷和遮阳伞的制造企业，早年严重依赖欧美订单。2021年前后，公司成立专门团队切入跨境电商。

　　起初他们也以为“上传产品就能卖货”，真正下场后才被现实打醒，从详情页设计、图片视频拍摄，到关键词优化、促销节奏、用户评价管理，每一个环节都需要从头学起。

　　公司跨境负责人坦言：“过去是客户告诉你需要什么，就生产什么。而现在，我们直接面对消费者，就需要通过市场调研和数据分析，来自己定义产品。更细节一点，具体到产品如何拆分包装，也需要花很大心思去设计。”

　　“绝大多数工厂出海，不是死在产品上，而是死在对这门生意的误判上。”一位代运营从业者一针见血。

　　他举例说，有大卖供应商眼看别人卖得风生水起，便也一头扎进来，觉得自家产品质量不错、价格也有优势。然而他的产品是抛货，体积大、配送费高，运营又跟不上，只会烧钱砸广告，9.9美元的客单价，广告点击成本高达一两美元，订单依然寥寥无几。

　　但一个反直觉的事实是，工厂真正的优势只有产品成本，而产品成本在跨境电商的总成本中占比极低。“产品成本只到零售价的10%不到，真正的大头是营销费用。就算对手拿货成本比你高一两美金，摊到营销费用里也完全不起眼。”

　　更重要的是，绝大多数商品并非供不应求，很多需求是人为创造出来的。中国的制造业什么都能造，真正稀缺的，从来不是货，而是能卖出去货的人。就如玩偶遍地都是，但没有一家工厂能卖出泡泡玛特的水平。

　　那些真正成功转型的工厂，无不是经历了一场从“成本导向”到“用户导向”的深层蜕变。

　　温州焊机品牌YesWelder，就是一个典型案例。它早期同样长期做OEM代工，2019年转型跨境电商后，团队一头扎进亚马逊评论区与Facebook群组，发现北美大量家庭DIY用户，根本不需要复杂昂贵的专业焊机，他们渴望的，是更简单、更轻便、更容易上手的入门工具。

　　于是，YesWelder迅速调整方向，针对普通家庭用户开发入门级焊机，死磕高性价比与易用性，迅速成为亚马逊类目黑马。2021年，品牌营收就冲到3亿元；2022年，大幅增长至5亿元。

　　对于无数中国工厂而言，跨境电商依然是一条充满风险的路。但至少，它提供了一种新的可能，让工厂有机会摆脱对订单的单向依附，真正进入全球消费市场的利润分配体系。

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